Category:

9 tips voor een fun workplace

September 9th, 2016 by

Hippe jonge bedrijven als Google en Red Bull zijn afgestapt van de grijze, tl-verlichte werkplekken van oude verschoven, het toevoegen van een dosis plezier aan het bureau die resulteert in meer creatieve en betrokken medewerkers. 9 tips to get the party starting!:

  1. Superfoods: Ooit een taart meegenomen naar kantoor? Niets zo sfeerverhogend en verbindend als goed eten. Als bedrijf kun je kijken naar de lunch, snackkamers, sapbarretjes en natuurlijk de ijscoman. Zelfs iets eenvoudigs als een maandelijkse bier&pizza avond of een regelmatige bagel-levering draagt direct bij aan ‘employee engagement’.
  2. Happy hour: Simpel maar doeltreffend: de vrijmibo. Zorg dat je er als leidinggevende ook bij bent.
  3. Speelkwartier: Pooltafels, voetbaltafels: het lijkt allemaal een grote grap, maar vergis je  niet: voor bedrijven als Google, Facebook en Genentech is het speelkwartier een uiterst serieuze zaak. De beste ideëen komen voort uit brainstormsessies tijdens een fanatiek potje tafeltennis.
  4. Yoga-juf: Elk bedrijf moet soms het uiterste vragen van haar mensen. Deze superstressvolle deadline-dagen moet ook weer uit het systeem van iedereen, om er weer echt tegen aan te kunnen. Boek na zo’n periode een aantal rugmasseuses op kantoor en doe de evaluatie met het team tijdens een lange wandeling in de buitenlucht. Sommige werkgevers bieden zelfs yoga- en meditatielessen. Met groot succes.
  5. De kantoorhond: Onze persoonlijke favoriet! Dieren maken mensen gelukkig. En een hond op kantoor zorgt voor een hogere productiviteit en gelukkiger werknemers. Natuurlijk moet je rekening houden met allergische collega’s, dus stem het af: een keer per week of maand is een goed begin.
  6. Vitamine D: Superbelangrijk. Bila’s of wekelijkse meetings gedurende een wandeling in de buitenlucht is niet alleen gezond. Het verbetert de relatie, en verhoogt productiviteit en teamspirit. De ideale manier om een dag te beginnen of af te ronden en op te laden.
  7. Werk uitjes: Teambuilding en teamuitjes zijn dé manier voor werknemers om te binden. Zorg dat voor een “fun commissie”: zij zijn verantwoordelijk voor het verzamelen van ideeën van collega’s en het organiseren van evenementen.
  8. Themadagen: Vader/moederdag. Kerstlunch. Paasontbijt. Een gezamenlijke inzameling voor een goed doel. Themadagen worden enorm gewaardeerd en vooral: veel besproken en nooit vergeten.
  9. 1-op-1 aandacht: Niet alles hoeft in teamverband. Het is ook belangrijk dat werknemers als persoon gezien worden. Stuur collega’s die een avond doorgewerkt hebben een keer vroeg naar huis. Of neem ze uit voor een lange lunch.

Wat doe jij om de fun factor in kantoor te verhogen? Deel je ideeën in de comments!

Onze Interim Recruiter voor het publieke domein

August 22nd, 2016 by

De focus van onze Interim Recruiter ligt op het werven van geschikte kandidaten in plaats van alleen cv’s. Als ervaren interim Corporate Recruiter heeft Anette Appelhof een passie voor recruitmentmarketing en zorgt ze  voor wervingsstrategieën die de doelen van de organisatie weerspiegelen en de gewenste doelgroep aanzetten tot actie. Tevens brengt ze ruime ervaring mee met het searchen naar geschikte kandidaten via de LinkedIn Recruiter Seat. Haar inzet is altijd gericht op een nauwe samenwerking met hiring managers en teamgenoten.

‘Ik wil niet oud worden om dan te merken dat ik niet heb geleefd’

August 21st, 2016 by

Marcel Wanders, Nederlands bekendste designer woont voor een jaar in Milaan. 
Hij vertelt over het meest gejatte theelepeltje ter wereld en leven in ijltempo 
met een zwak hart. ‘Iedereen 
zegt dat ik moet focussen. Ik zeg: no way.’

Happy Professionals vindt dit een  inspirerend interview. Bron: FD

Hij zegt: ‘Heel grappig. Ik heb vandaag 
voor het eerst met een Bialetti een echte Italiaanse espresso gemaakt. Gewoon “from the ground up”, water erin, koffie erop, wachten tot die gaat pruttelen, afgieten en klaar.’

Big smile. ‘Ik kan natuurlijk niet een jaar in Italië wonen zonder een goede espresso te leren maken of “penne all’arrabbiata” te koken. Eerder laten ze me het land niet uit.’

In het chique Bulgari-boetiekhotel in Milaan bestelt Marcel Wanders (53) in vlot Italiaans espresso en groene thee. Hij is gekleed in een zwarte jerseybroek, een bruinleren patchworkjack van Maison Martin Margiela en een kraakwit overhemd met zwart gilet. Zijn gezicht zou je in modetermen ‘ton sur ton’ kunnen noemen. Grijsblauwe ogen met witgrijs haar, de driedagenbaard in een iets donkerder grijstint.

Vandaag geen diadeem in het haar of zijn rainbowketting van parels en stenen strak om de hals. ‘Nee, die heb ik al een tijdje afgezworen. Journalisten zaten er altijd over te zeiken, ik was er klaar mee. Ik draag nog wel mijn maatpakken van Pal Zileri, maar niet meer als Mijn Uniform. Ik heb nu dit leren jack, wat relaxter.’

Zijn grote handen met lange, fijne vingers zullen tijdens het gesprek onafgebroken spelen met het theelepeltje van de espresso en het gebruikte suikerzakje. Dat laatste wordt onbewust tot origamikunstwerkjes gevouwen, over het thee-lepeltje zal hij nog een pleidooi houden.

Wat opvalt is dat hij zacht en binnensmonds praat. Of hij er hinder van ondervindt? ‘Als mensen mij niet verstaan zeg ik gewoon op zijn Johan Cruijffs: “Als ik zou willen dat je het begreep had ik het wel beter uitgelegd.” Ik zit er niet mee.’

Een maand geleden arriveerde Wanders met één koffer – hij houdt van ‘travel light’ – en betrok een gemeubileerd appartementje aan de rand van het Parco Sempione.

Rituelen heeft hij er al. Het lijf van 1,96 meter doorkruist ’s ochtends rond zes uur – als de hekken van het park net open zijn – in gestrekte draf de stad, om longen en hart te sterken. Vaak is het laat geworden, dat maakt hem niet uit. ‘Mijn leven is niet zo geschikt voor continuïteit. Vorig weekeinde werd ik om zeven uur ’s avonds wakker doordat ik pas om negen uur een einde aan de nacht maakte.’

Op een scooter crost hij door de stad. Lange man met grijze lange manen, die als een moderne musketier tramrails vermijdt en zijn weg zoekt naar zijn taalschool of 
meetings bij designcollega’s, of naar een event gaat al dan niet ter ere van de designer.

Waarom een jaar Milaan? ‘Ik kom hier al dertig jaar, maar altijd voor korte periodes. Ik wil nu eindelijk eens de taal goed leren en kijken hoe het is om me hier genesteld te voelen.’

 

IK DACHT: MIJN EERSTE BOEK MOET DAN OOK MAAR METEEN 
HET BESTE BOEK EVER ZIJN

Zowel privé als zakelijk is Milaan een bijzondere stad voor hem. Zijn Knotted Chair, uit 1996, werd op de Salone del Mobile in 
Milaan door Droog aan de wereld onthuld: een stoel gemaakt met macramétechniek, met materiaal van hightech koord dat is gehard door epoxy. Het ontwerp was baanbrekend en vestigde zijn naam internationaal.

De Salone del Mobile werd zijn beste platform voor nieuwe lanceringen. De Egg Vase (1997), een vaas in de vorm van hardgekookte eieren die in een condoom zijn gestopt. De Snotty Vase (2001), gemaakt van snotjes van vijf verkouden mensen, het eerste product ter wereld dat is uitgevoerd met de op dat moment volstrekt nieuwe 3D-printtechniek. De Skygarden (2007), een lamp die hij maakte omdat hij zijn ornamentenplafond miste toen hij ging verhuizen… Ze werden er allemaal gelanceerd, in zijn typische stijl van metaforen uit het heden en het verleden.

Maar hij haalde ook de cover van The New York Times, toen hij tijdens de Milanese beurs zijn ex, choreografe en danseres Nanine Linning, aan haar enkels, ondersteboven, in een kroonluchter hing om de aanwezigen champagne in te schenken. Het idee was dat ze zo tegelijkertijd haar lijf in conditie kon houden voor haar voorstellingen en toch aanwezig kon zijn op de beurs in Milaan.

Leven naar je gevoel

Niets lijkt Wanders te dol. Onlangs publiceerde hij het kunstboek Rijks, Masters of the Golden Age, een fenomenale hommage aan de relevantie van werken van de oude meesters voor deze tijd. De prijs: 6500 euro. Van de 2500 exemplaren zijn er al veel verkocht. Ook zijn er met de hand gekalligrafeerde uitvoeringen in een taal naar keuze, die 100.000 euro per stuk kosten. Wanders maakte er ook een tafeltje bij. ‘Ik dacht: als ik nou toch mijn eerste boek ga maken, dan moet het ook maar meteen het beste boek ever zijn.’

The New York Times noemde hem ooit de ‘Lady Gaga van het design’. Dat flamboyante moet hij van zijn vader hebben, de man die in Boxtel met zijn vrouw een winkel in huishoudelijke artikelen dreef. Wanders: ‘Mijn vader was ijdel en had présence. Het is heel gek, maar toen ik op mijn 22ste dacht voor de eerste keer in Milaan te zijn en op een pleintje voor een gebouw stond, kwam er ineens een herinnering aan dat gebouw boven. Het bleek La Scala te zijn. Ik was een jaar of twaalf, we waren met ons gezin op vakantie bij het Lago Maggiore en deden een dagje Milaan. Mijn vader was in zijn vrije tijd operettezanger en moest ons natuurlijk La Scala laten zien. Wij naar binnen. Op een zeker moment gaat hij op de ruggen van twee stoelen staan en zingt uit volle borst het “Ave Maria” voor mijn moeder. De magie van het gebouw, zijn stem, mijn moeder in tranen, de bezoekers eromheen. Een ontroerend moment. Iedereen applaudisseerde, hij zei nog jaren erna: “Vergeet nooit dat je vader heeft gezongen in La Scala di Milano.”’

IK WIL NIET OUD WORDEN 
OM DAN TE MERKEN DAT 
IK NIET HEB GELEEFD

 

Dat spontane flirten met alles, het leven naar je gevoel, daar herkent de designer zich wel in. ‘Mijn vader had veel vertrouwen in ons, zijn drie zonen en twee dochters. Wij waren een “Wanders” en dus geweldig. Toen ik vijf was, geloofde ik dat ook. Als je ouder wordt, ga je daar anders over denken, maar toch… Als het in mijn leven tegenzit, heb ik nog steeds steun aan zijn woorden: “Je bent wel een Wanders.” Door hem voelde ik dat het niet overmoedig was iets buitengewoons te willen doen.’

De Philippe Starck van Nederland

Met zijn tijdgenoten Jurgen Bey, Hella Jongerius en Richard Hutten maakt Marcel Wanders deel uit van het internationaal geroemde Dutch Design. ‘Maar hij is meer dan een designer, hij weet ook hoe je met design geld kunt verdienen’, zegt Hans Lensvelt, vriend en voormalig zakenpartner van Wanders’ designlabel Moooi. ‘Ik vind hem de Philippe Starck van Nederland.’

‘Ik ben heel lief over hem, hoor. In Nederland wordt in de culturele sector al snel de neus opgehaald voor mensen die business doen. Het wemelt hier van de naïevelingen die hun eigen producten overschatten, maar een goed product is slechts een derde van het verhaal. Marcel heeft heel goed ingezien dat hij zichzelf kon ontwikkelen door samen te werken met gevestigde producenten.’

‘Indertijd was hij nog een tikkie verlegen, nu heeft hij een rockstarstatus. Maar hij is een open boek gebleven. Waar ik ook met hem naartoe ga op reis, hij heeft nooit een inburgeringscursus nodig. In Japan stond hij de pers in lotushouding te woord.’

Hordes nemen lijkt de mantra van de designer. Op persoonlijk en op professioneel vlak. Toen zijn ex-vrouw borstkanker kreeg zocht hij hulp bij onder anderen de Amerikaanse lifecoach Anthony Robbins om te leren hoe ze hiermee konden omgaan. Dit soort seminars bezoekt hij nog regelmatig. ‘Persoonlijke en professionele groei gaan hand in hand, het ene kan niet zonder het andere.’

Als Wanders drie jaar is komen zijn ouders erachter dat hij een hartafwijking heeft. Twaalf jaar later krijgt hij een pacemaker, hij bleek regelmatig een hartritme te hebben van slechts elf slagen per minuut. Ter vergelijking: iemand in coma heeft er vijftien per minuut.

Het advies om niet al te zwaar werk 
te doen legt hij dan al naast zich neer. 
‘Mijn vakantiebaantje als varkenssjouwer kon ik daar moeilijk voor opgeven.’ Want: ‘Ik wil niet oud worden om dan te merken dat ik niet heb geleefd.’ Dus kijkt hij nog steeds vertwijfeld in de ogen van zijn cardioloog als die hem bij elke check-up vertelt dat hij het rustig aan moet doen. Wanders: ‘Ik zeg altijd: zorg jij nou maar dat ik niet doodga, dan zorg ik dat ik leef.’

En dat doet hij. Nooit te beroerd zijn leven een onverwachte wending te geven. Vorig jaar woonde Wanders een jaar in San Francisco, waar hij zich verdiepte in de Amerikaanse designcultuur en zich als adviseur verbond aan een venture-capitalfirma. Los daarvan werd hij betrokken bij enkele start-ups: onder andere een bedrijf dat slofjes maakt die helpen tegen wiegendood, en een bedrijf dat duurzame antipollution-maskers ontwikkelt voor China. Waarom hij dat doet? ‘Omdat ik het leuk vind om dingen te doen die ik niet kan of ken. Iedereen zegt altijd tegen mij dat ik me moet concentreren op mijn talent. Ik zeg: je talent groeit als je de onvermijdelijke hindernissen niet uit de weg gaat, maar bestudeert en aanvecht.’

ALS IK MEZELF GOOGLE ZIE 
IK EEN GROOT STUK VAN MIJN LEVEN NIET TERUG. MIJN TWIJFELS, MIJN MISLUKKINGEN

Zo besluit hij in 2014, nadat hij sinds zijn zestiende geen wiskunde meer had gehad, een GMAT-toelatingsexamen te doen tussen de zakenmannen in pak aan het prestigieuze Insead in Fontainebleau. ‘Kijk, in de studio hebben we twee afdelingen: Chaos en Orde. Ik ben hoofd Chaos en heb niet de ambitie om hoofd Orde te worden, want dat is voor mij een saai vak. Maar als je een studio hebt waar zestig mensen werken en een design-label als Moooi met vijftig werknemers, is het toch wel handig er iets van de Orde te snappen.’

Gabriele Chiave, zijn senior creative partner bij de studio, weet als geen ander wat het hoofd Chaos kan veroorzaken. Voorbeeld: ‘Ik was met een team een halfjaar bezig geweest aan de productenserie van bestek, serviezen enzovoort voor KLM. Een ingewikkeld traject voordat alle neuzen dezelfde kant op staan. Keurt Marcel vlak voor de presentatie de hele boel af. Hij vond het te veel op andere serviezen van luchtvaartmaatschappijen lijken. Toen hebben we vier dagen en vier nachten aan een nieuwe collectie van zo’n 150 producten gewerkt. Het resultaat was totaal anders. Ik dacht: daar gaat KLM nooit ja tegen zeggen. Maar met de charme en overtuigingskracht van Marcel was dat uiteindelijk snel gepiept.’

Opera vol verhalen

Wanders rekt zich uit, de rug is vermoeid. Even pauze. Tijd voor een glas champagne. Van de drie merken die de serveerster opnoemt kiest Wanders voor Ruinart. Er komen olijven en knabbelnoten bij. Wanders keurt de champagne goed. ‘Ik heb een leven met zoveel feestjes en etentjes, ik zou best een optie op verslaving kunnen hebben als ik het niet in de gaten hield. Ooit heb ik drie jaar niet gedronken, nu houd ik het rustig.’

Het theelepeltje van de espresso mag de serveerster niet meenemen. Wanders wil hier nog wat over kwijt. Hij houdt het omhoog met een blik als een leraar die zijn les begint. ‘Je weet dat ik voor KLM bestek heb ontworpen, waaronder een theelepeltje. 
Dat is het meest gejatte theelepeltje ter wereld geworden. Weet je waarom? Niet vanwege dat lepeltje. Dat hebben de passagiers thuis ook en als je businessclass vliegt verdien je genoeg om een lepeltje te kunnen kopen. Maar achter dat lepeltje zit vijftig jaar passie. Mijn ontwerpen gaan over liefde, over vertrouwen en het idee dat we met zijn allen een positief en gaaf leven hebben. 
Dat lepeltje is geen gebruiksvoorwerp, maar een opera vol verhalen, beelden en communicatie.’

Van slim naar wijs

Voor zijn vijftigste verjaardag beloofde 
Wanders zichzelf op alle belangrijke niveaus van zijn leven beter te worden dan ooit tevoren. Hij vroeg zijn Zweedse vriendin ten huwelijk (‘Ze zei ja’), stopte met alcohol, bereidde de tentoonstelling voor het Stedelijk Museum voor en ging in training voor zijn eerste marathon, die hij op zijn verjaardag in vier stukken verspreid over de dag liep. ‘Anderen zeiden: dat is geen marathon. Met mijn hartproblemen en pacemaker, ik was er blij mee.’

Is hij met het ouder worden een andere ontwerper geworden? Hij moet even nadenken. Zegt: ‘Als ik mezelf googel zie ik toch een groot stuk van mijn leven niet terug. Mijn twijfels, mijn boosheid, mijn zwaarmoedigheid, mijn mislukkingen… dat soort zaken heb ik net op een solotentoonstelling in New York eigenlijk voor het eerst groter laten zien. “Portraits” is een verzameling videowerken, meubels, fotocollages, waar je geen thee mee kunt zetten of kunt stofzuigen, maar waarbij het gaat over mijn diepere connectie met het bestaan. Met het ouder worden ben ik van slim naar wijs gegaan. Slim heeft nog allerlei trucs in zich, wijs niet meer. Ik ben een fijner mens geworden.’

Het ijltempo waarin de designer ontwerpt, reist, schetst, rent, inricht, studeert… Heeft dat misschien ook iets te maken met de vroege dementie van zijn vader? Wanders was zestien toen hij zijn vader – net vijftig – van een flamboyante, levenslustige man zag veranderen in iemand met een holle blik in zijn ogen, waaruit alle levenslust langzaam verdween. Of hij bang is dat hem dat zal overkomen? Voor het eerst valt hij even stil, kijkt op zijn telefoon en schrikt op. Vier uur verder, hij moet weg. Eten met vrienden… Op de scooter gaat hij op in het stadse leven.

6.51 uur, de volgende ochtend.

Wanders vraagt in een sms hoe laat mijn vlucht terug naar Amsterdam gaat. Die blijkt dezelfde als hij heeft: EasyJet op Malpensa om 10.35 uur. We besluiten een taxi te delen, ik haal hem op. ‘Acht uur bij mij’, sommeert hij met drie uitroeptekens. Hij heeft een hekel aan te laat komen. En aan stress. Die heeft hij hooguit één keer per jaar en dat wil hij graag zo houden.

Zijn rondje joggen heeft hij al achter de rug als hij instapt met een halflege tas. Travel light op zijn best. Hij vertelt zijn reisschema voor de komende weken. Eerst even voor de Grand Prix naar Monaco met zijn 17-jarige dochter Joy Faith Love – ‘Heerlijk, heerlijk, zo’n “powerfulle” jonge vrouw’ –, door naar Tokio voor de eerste showroom van Moooi, terug naar Londen voor de Design Week, dan Doha, Madrid en dan hopelijk terug naar Milaan. Lichte zucht. ‘Het zal me benieuwen of ik hier echt veel tijd zal gaan doorbrengen.’

Zit er in dat groots en meeslepend leven niet ook eenzaamheid verborgen? Wanders: ‘Ja natuurlijk, maar dat hoort eigenlijk gewoon bij het kunstenaarschap. Natuurlijk zou ik heel graag willen dat er een aantal mensen is met wie ik echt de inhoud van alles volledig kan delen, maar dat bestaat niet. Dus vind ik eenzaamheid niet zo pijnlijk, ik kan ermee omgaan.’

Wanders staat ook bekend als womanizer. Hoe ziet hij dat? Grijns. ‘Ach, als ik een relatie heb, heb ik een relatie en als ik er geen heb, heb ik er geen. Ik vind vrouwen interessanter dan mannen en dat gaat verder dan het seksuele. Ik ben een player in alles wat ik doe, omdat ik het leven spannend vind en dat graag wil delen met anderen. Ik stel vragen, kijk mensen in de ogen om te voelen wat ze bedoelen en ben echt geïnteresseerd… dat is iets wat vrouwen niet per se gewend zijn van mannen.’

Drie heel grote liefdes

De relatie met zijn Zweedse fiancee strandde. ‘Ik ben nog steeds verliefd op haar, maar zij is wat jonger dan ik en vindt het heel onhandig om een relatie te hebben met iemand die dingen heeft gedaan die zij voor het eerst moet doen. Dat kan ik ook niet helpen. Ik heb drie heel grote liefdes in mijn leven gehad en dat zijn ze nog steeds. Vrouwen van wie ik eeuwig dankbaar ben dat ik met ze mocht zijn. Van wie ik echt houd. Vandaag, morgen, altijd.


Bij een focaccia en een espresso vertelt hij over zijn moeder, die vorig jaar overleed. ‘89 jaar, niet ziek, maar al jarenlang heel oud aan het worden. Dan is er weinig van het leven over. Mijn moeder was heel religieus, wat lastig was in een gezin van vijf kinderen die allemaal op hun eigen manier het conflict met haar aangingen. Ik wilde niet naar de kerk of op een bepaalde manier denken over relaties. Haar kinderen waren alles, maar de kerk was onwrikbaar. Mijn moeder is zeker in de hemel gekomen. Ik zal er niet in komen, want ik geloof er niet in.’

Is hij bang voor de dood? ‘Doodgaan op zich is niet zo erg, we moeten toch. Ziekte is daarvoor nog niet zo’n gekke uitvinding. Een paar weken liggen en klaar. Van lang oud zijn gaat het mooie af. Wel vind ik het onhandig dat je na de dood niet meer leeft, maar uiteindelijk gaat mijn energie niet verloren. Als je met mensen over spiritualiteit spreekt is één ding herkenbaar: het gevoel dat je een bent met alles en alles een is met jou. Mijn ouders zijn ook nog altijd om me heen. Ze helpen niet met verhuizen, maar als ik een advies nodig heb weet ik precies hoe ze erover denken.’

Wat zeggen ze dan? ‘Mijn vader zegt: 
“Je bent wel een Wanders”, mijn moeder: “Gods zegen, jongen.”’

Hij trekt een brede grijns. Dan is het tijd om te boarden. Berustend vouwt Wanders zijn 1,96 meter op in een economystoel. 
Hordes nemen, daar ligt zijn uitdaging. Want wie veel hordes neemt, rent automatisch harder.

Ricardo Semler: ‘Het tijdperk van wijsheid is begonnen’

August 21st, 2016 by

‘Als je vrij wilt zijn, moet je je medewerkers laten bepalen hoe zij het doen.’ Een interview met Braziliaan Ricardo Semler.

Mensen werken niet om geld te verdienen, maar om zich goed te voelen, ergens bij te horen en een bijdrage te leveren. Dat is de rotsvaste overtuiging van de Braziliaanse ondernemer en bestsellerauteur Ricardo Semler (54). Die overtuiging stamt al uit de jaren 80, toen hij machinebedrijf Semco van zijn vader overnam en overspannen raakte. Hij besloot daarop een bedrijf te creëren waarin hij zelf graag zou willen werken. Een besluit dat hem wereldberoemd zou maken. Hij ontsloeg eerst tweederde van het zittende management en liet vervolgens de rest van het personeel alles zelf bepalen: de werktijden, het salaris en ook hun leidinggevende. Semco kent sindsdien geen hoofdkantoor en managers hebben er geen eigen kantoor of secretaresse.

Van een kwakkelende industriële onderneming met een omzet van 4 miljoen dollar (1982) veranderde hij Semco in een bedrijf dat actief is in tal van sectoren (van luchtkoelers tot consultancy) en een jaaromzet kent van 400 miljoen dollar. In de jaren 90 werd hij twee keer uitgeroepen tot ‘Ondernemer van het Jaar’ in Brazilië. In 1993 verscheen zijn eerste boek, Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace en in 2003 verscheen The Seven Day Weekend.

Inmiddels zijn de activiteiten van de Braziliaan verder uitgebreid: hij heeft aandelen in meerdere bedrijven, begon een private equity-bedrijf en heeft een school en hotel opgericht. Nergens heeft hij volledige zeggenschap. Hij vierde onlangs met een cocktailparty dat hij al 20 jaar geen enkele zakelijke beslissing had genomen. Semler was jarenlang een van de moeilijkst te bereiken ondernemers ter wereld. Interviews gaf hij zelden tot nooit. Dit jaar is het anders. Hij is meerdere keren als spreker te zien in Nederland, gaf een uitgebreid interview aan het tv-programma Tegenlicht en sprak ook – voor de tweede keer in de historie – met MT.

MT: Waarom gaf u jarenlang zo weinig interviews?

‘Omdat ik het verhaal al uitgebreid in mijn boek had verteld. Ik hoef mezelf niet steeds weer te herhalen.’

U geeft wel lezingen, voor gemiddeld 60.000 euro.

‘Ja, maar dat doe ik maximaal 12 keer per jaar. Anders ben ik te vaak weg van huis. Als ik 100.000 euro vraag, betalen bedrijven het gek genoeg ook. Het maakt niets uit wat ik vraag. Hoe meer ik kost, hoe meer mensen denken dat het ergens op slaat wat ik vertel. Dat geld ging en gaat al jaren voor 100 procent naar een stichting die goede doelen financiert. Die willen natuurlijk dat ik meer lezingen doe…’

Hoe komt het dat we u plots zoveel zien en horen?

‘Ik ben met een nieuw boek bezig. Naar mijn idee zijn we in een nieuw tijdperk aanbeland. We zijn door fases gegaan als de jagers en verzamelaars, de industriële revolutie en het kennistijdperk, maar nu zien we een tijdperk van wijsheid ontstaan. Dat geldt voor bedrijven, scholen en het leven in het algemeen. Alleen zijn onze huidige systemen daar niet klaar voor.’

Wat verstaat u onder wijsheid?

‘Het gaat om intuïtieve keuzes die op ervaring zijn gebaseerd en voor de juiste balans zorgen. Zoals bedrijven die in staat zijn om beslissingen te nemen die op de lange termijn goed uitpakken in plaats van op de korte termijn.’

Hoe ziet dat eruit in de praktijk?

Ricardo Semler, foto door Corbino‘We zijn bijvoorbeeld gestart met het hotel Boutanique. Daarin wilden we alles elimineren dat ons stoorde aan hotels. Er zijn dus geen in- of uitchecktijden, je kamer wordt meerdere keren per dag opgeruimd, je tas wordt voor je uitgepakt en je kleren hangen netjes gestreken in de kast. Ook heb je niet steeds te maken met een andere medewerker. Vanaf het moment dat je de boeking doet is er één iemand voor jou als gast verantwoordelijk. Voor we hiermee begonnen, zei iedereen dat dit logistiek gezien onmogelijk is. Het verstandige besluit zou zijn om mensen aan te nemen met ervaring in hotels. Maar de wijze beslissing was om mensen te werven die in de buurt van het hotel wonen en er belang bij hebben om daar de komende jaren ook te blijven. Geen van onze medewerkers heeft ooit eerder in een hotel gewerkt. Maar inmiddels hebben we wel binnen een jaar de Tatler-award gewonnen, als een van de 5 beste hotels ter wereld.’

Hoe selecteerde u die medewerkers dan?

‘We hebben in de omgeving laten weten dat we personeel nodig hadden en hebben op een dag een soort speeddate met 800 kandidaten gedaan. Mensen uit de hotelbusiness zeiden dat we zeker 180 man nodig zouden hebben met wat wij wilden, maar uiteindelijk hadden we maar 60 man nodig. We wilden de klanten een persoonlijke en intieme ervaring geven. We hebben de medewerkers gekozen op basis van de vraag: mag je hem of haar? Wil je met hem of haar werken? We hadden geen lijst met competenties. Het was dus een keuze op basis van intuïtie. In de hotelbranche heb je gemiddeld een verloop van 40 procent. Wij zijn in anderhalf jaar 2 medewerkers kwijtgeraakt. Dit is dus een voorbeeld van wijsheid, in plaats van techniek of kennis.’

Welke veranderingen ziet u in het bedrijfsleven?

‘Weinig. Het gaat heel langzaam. Grote bedrijven wilden mij altijd wel horen spreken over mijn ideeën, maar zelden deden ze iets ermee. Een van de grootste uitgeverijen van Brazilië spreek ik al 25 jaar – zonder dat ze ooit iets veranderden. Deze maand introduceren ze eindelijk een open kantoorruimte. Het is meer symboolpolitiek. Ik was laatst in Doha en de emir van Qatar wilde mij horen spreken. We waren met 2.000 man bijna twee uur op hem aan het wachten, omdat hij nog niet wakker was. Na de lezing kwam hij naar mij toe en zei dat hij het allemaal fascinerend vond. Ik vroeg hem of hij er ook iets mee ging doen. Nee hoor, helemaal niets, was het antwoord.’

‘Ik heb de afgelopen jaren een heleboel succesvolle ondernemers gesproken. Ze vinden het theoretisch een aantrekkelijk idee om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven en een aantal controlemechanismen los te laten, maar uiteindelijk willen ze het toch niet doen. Je hebt een ‘leap of faith’ nodig, er zijn geen garanties. Je zult veel zaken moeten loslaten en dat is niet makkelijk in de wereld van management waarin we gewend zijn van alles te beheersen en te controleren.’

Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven om te veranderen?

‘Wat is conservatisme anders dan een variatie van angst? Het is een fundamentele menselijke angst om controle kwijt te raken, om het onbekende te omarmen. Mensen willen geen controle loslaten, omdat ze dan de richting niet kunnen bepalen. Als je loslaat, moet je maar zien welke kant het opgaat. Mijn vrouw is een klein hotel begonnen en was helemaal klaar met de inspraak van iedereen. Ze wilde gewoon alles zelf bepalen. Het was tenslotte haar hotel. Ik heb haar duidelijk gemaakt dat ze dan nog maar weinig zal slapen. We hebben vijf kinderen en willen ook veel reizen, dus dan zul je een keuze moeten maken. Als je vrij wilt zijn, moet je je medewerkers laten bepalen hoe zij het doen. Makkelijk is het niet. Vaak wordt vergeten dat de vrijheid wel moet samengaan met discipline en verantwoordelijkheid. De taak, het project of de klus moet wel geklaard worden.’

U zei eerder dat iemand met talent nooit voor een groot bedrijf gaat werken. Denkt u dat nog steeds?

‘Welke beloning is er voor een getalenteerde techneut om ergens van 9 tot 5 als manager te werken? Hij kan toch beter zijn eigen app ontwikkelen? Ik denk dat 60 of 70 procent van de menselijke populatie geen specifiek talent heeft. Zij kunnen een beetje zingen of schrijven, maar niet goed genoeg om een groot artiest te worden. Al deze mensen eindigen ergens in een bedrijf met een baan. Wat is een baan? Het is de uitwisseling van goederen, geld of kennis. Een bedrijf is een bemiddelaar tussen jou en jouw dromen. Ik denk niet dat veel mensen de droom hebben om voor Philips te werken en een nieuwe lamp te ontwerpen.’

Philips is toevallig net bezig met een groot en succesvol veranderprogramma.

‘Een tijdlang zal dit ook goed werken en verbetert de productiviteit. Het gaat erom of dit over 20 jaar ook nog zo is. Elke verandering laat op korte termijn een verbetering zien.’

Wat vindt u van Nederlandse bedrijven?

‘Nederland en de Scandinavische landen hebben een historie van wereldwijd gebruik maken van hun talenten. Toen zijn jullie door een fase gegaan waarbij jullie je realiseerden dat commercieel succes of welvaart niet alles is en zijn jullie meer gaan kijken naar kwaliteit van leven en de balans tussen werk en privé. De bedrijven lijken hier op de meeste bedrijven wereldwijd, maar ik vind de mensen hier meer open minded, jullie staan open voor nieuwe ideeën en betere oplossingen dan ergens in een kantoortje in een hokje te zitten. Uiteraard zijn hier ook veel mensen die klagen, die zullen er altijd zijn, maar de basis voor democratie is goed. In de VS zie ik meer hebzucht. In Silicon Valley zijn ze – net als Rockefeller 100 jaar geleden – bezig om vooral zoveel mogelijk geld te verdienen. Ze willen monopolies en zoveel mogelijk macht en invloed. Medewerkers zijn vervangbaar. De VS zijn niet klaar voor een grootschalige vernieuwing.’

‘Ik was laatst uitgenodigd bij het Pentagon voor een gesprek met de ‘Intelligency Directorate’. Ik was verbaasd dat er überhaupt intelligente mensen werken, maar dat terzijde. Om door de veiligheidscontrole te komen moest ik mijn schoenen en riem en alles uitdoen. Waar slaat dat op als een paar hackers waarschijnlijk het hele systeem of een hele stad kunnen platleggen zonder ook maar een voet binnen te zetten? Waar slaat het op om de gesprekken van miljoenen mensen af te luisteren en hele landen kapot te maken om uiteindelijk één man te vinden? We stellen toch vaak de verkeerde vragen, zitten in de verkeerde systemen en moeten misschien helemaal onderaan en opnieuw beginnen.’

Hoe kunnen we meer wijsheid ontwikkelen?

‘De conditionering begint natuurlijk al op school. Vandaar dat we in Brazilië ook begonnen zijn met democratische scholen. Het vak van leraar is feitelijk al jaren overbodig. Hoeveel inspirerende leraren heb jij zelf gehad? De meeste vinden hun eigen vak niet eens leuk. Bij onze school bepalen de kinderen wat ze willen leren. Dan nodigen we mensen uit die daarover willen komen vertellen. Als het over wiskunde gaat, komt bijvoorbeeld een violist op bezoek. Viool spelen lukt immers niet als je niets van wiskunde begrijpt. Of een meubelmaker die vertelt hoe je dingen kunt maken. Mensen die gepassioneerd zijn over wat ze doen. Leren wordt op die manier weer iets leuks om te doen. Het is ongelooflijk wat kinderen al kunnen op jonge leeftijd. Ze kunnen bijvoorbeeld ijzersterk onderhandelen. Mijn 3-jarige zoon Arthur kwam laatst terug uit school. Hij had een meisje geslagen. Mijn vrouw zei dat ze het erover moesten hebben. Hij zei: ‘Ik heb al in de bus erover nagedacht wat ik moet doen. Ik denk dat het voor ons het beste is als ik verhuis.’ En toen ging hij een paar spullen pakken om op blote voeten te vertrekken. Toen hem duidelijk werd dat hij dan ergens zonder ouders zou terechtkomen, werd die kaart daarna niet meer gespeeld.’

Wat vinden uw kinderen van uw werk?

‘Ze weten niet eens wat ik doe. Ik heb laatst een heel groot vuur in de tuin gemaakt met al mijn boeken die in veel talen zijn verschenen, diploma’s en prijzen die ik heb gekregen. Er is niets meer. Ik wil niet dat mijn kinderen opgroeien met een soort van schaduw boven hun hoofd. Ze denken dat ik een of andere schrijver ben. Ik heb ze ook nooit meegenomen naar mijn bedrijven.’

Waarmee zou elke manager zich wat u betreft moeten bezighouden?

‘Of datgene waarmee je bezig bent relevant is voor iemand. Of je gemist zou worden als je er niet meer bent. En je moet medewerkers bevrijden. Val ze alsjeblieft niet lastig met hoe laat ze naar hun werk zijn gekomen, maar laten we met elkaar de klus klaren. Wij hebben al 20 jaar geen hoofdkantoor meer. Ik begrijp het concept niet eens. Als je nu ziet dat Apple een hoofdkantoor bouwt voor miljarden dollars; dat is een soort piramide voor de farao Steve Jobs. Een graftombe. Dat gebouw is een teken van decadentie van het systeem. Als je bezig bent met een hommage aan jezelf, is dat het begin van het einde.’

Heb jij al een agile en positive mindset?

August 19th, 2016 by

Waarom lijkt sommige mensen alles makkelijk af te gaan? Studies suggereren dat de manier waarop mensen denken over zichzelf, hun geluk bepaalt. Geluk is een mindset. Denken gebeurt namelijk vooral onbewust. Als je positief bent ingesteld, een positieve mindset hebt, worden je hersenen en gedachten ook positief geladen. Dit positive onbewuste denken vergroot je zelfvertrouwen, je bereidheid risico’s te nemen en je doorzettingsvermogen. Deze laatste drie zijn belangrijke voorwaarden voor succes. Kortom: Je manier van denken bepaalt je efficiency en succes.

Waarom is mindset  belangrijk? Mindset is de set van overtuigingen, gedragingen en gewoontes die iedereen heeft. Je mindset heeft invloed op hoe je voelt en of je positief of negatief reageert in een bepaalde situatie. Je mindset bepaalt je mentaliteit, je zelfvertrouwen, flexibiliteit en risicobereidheid. En heeft dus grote invloed op de mate waarin je succesvol bent.

“Houding is een klein ding dat een groot verschil maakt.” – Winston Churchill

Vaste mindset: Mensen met een vaste mindset gaan er vanuit  dat hun intelligentie en vaardigheden statische eigenschappen zijn.  Een vaste mindset beperkt groei en succes. Van jezelf en van je omgeving.

Groei-mindset (agile): Mensen met een agile of groei-mindset geloven dat intelligentie kan worden ontwikkeld en nieuwe vaardigheden kunnen worden geleerd. Op elk gebied. Een agile mindset wordt gekenmerkt door betrokkenheid bij de groei, veerkracht en aanpassingsvermogen. Het vormt onbewust de hersenen worden aangedreven door creatief denken. Als gevolg daarvan, zijn mensen met een agile mindset in staat om hun dromen waar te maken.

Je mindset is een kwestie van kiezen. De Amerikaanse psychologe Carol Dweck is de wereldwijde thought leader als het gaat om Mindset. In 2011 verscheen haar boek Mindsets, de weg naar een succesvol leven (oorspronkelijke titel Mindset, the new psychology of success, 2006). Dweck geeft aan dat je een keuze hebt in het hanteren van je mindset, en dat je mindset ook kunt ontwikkelen. Hoe meer je ervan weet, hoe alerter je erop bent, hoe meer je in de groei-mindset kunt stappen. De eerste uitdaging is om je eigen opvattingen onder de loep te nemen en eerlijk voor jezelf te registreren hoeveel daarvan bepaald wordt door statische of door op groei gerichte gedachten.

  Vaste mindset Groei-mindset
Succes Teken van talent Bewijs van zelfvertrouwen, toewijding, expertise, passie en doorzettingsvermogen
Intelligentie/karakter/persoonlijkheid Staat vast Is te ontwikkelen
Grootste angsten Falen, dom overkomen, afgewezen worden en zich een verliezer voelen
Reactie op kritiek Defensief, kritiek wordt ervaren als aanval en bedreiging Positief, het is waardevolle informatie over de manier waarop je jezelf kunt verbeteren
Inspanningen Bewijs van gebrek aan talent Nodig op de weg naar succes
Uitdagingen Worden vermeden, omdat ze bij falen een indicatie kunnen zijn van te weinig talent Worden aangegaan, omdat het leidt tot leren en (nog) beter worden
Tegenslag Indicatie van gebrek aan talent Indicatie van leerproces
Succes van anderen Is bedreigend Is inspirerend

 

Wil je meer weten over de invloed van je mindset, en het beinvloeden van je mindset?  Mindset, the new psychology of success,

3 Simple Habits for Daily Mindfulness

July 11th, 2016 by

“Do not dwell in the past, do not dream of the future, concentrate the mind on the present moment.”
Buddha

“The best way to capture moments is to pay attention. This is how we cultivate mindfulness. Mindfulness means being awake. It means knowing what you are doing.”
Jon Kabat-Zinn

One of the most common habits that make life miserable is to not be where you are.What do I mean by that?

That your body is right here, right now. But that your thoughts are elsewhere in time and space. They are in the past, reliving an old, painful memory. Or replaying an argument – that you still want to win – for the hundredth time.

Or your thoughts are in a possible future. Worried and stressed about what may happen at work or in your relationship. Or trying to plan for every possible scenario and through that hoping to fully control the future.

And the more time you spend in the future or past, the more you – in my experience – tend to also:

Be ineffective. Making decisions becomes very hard if you second-guess yourself all the time or become paralyzed by all the possible outcomes. And overthinking zaps so much energy that you lose motivation to take action. Miss life as it happens. If you are not fully here in this moment then it is very easy to miss and to not fully enjoy a victory or simply a beautiful, fun or small moment in life. Maybe you cannot spend all of your time in the now. Because there are things you can learn from reexamining your past. And there are things you sometimes need to plan for in your future.

But the kind of obsessive or addictive way to spend so much time in a regular week in the past or future can be replaced with something smarter, more helpful and happiness-friendly.

Three habits that have helped me a lot to make that shift into being much more mindful are to:

1. Slow down.

Start your day with doing whatever you do first in your morning slowly.This will make it easier and more natural to keep a slower pace and to focus fully on what you are doing for the rest of your morning. And starting your day in this way will often prevent you from going into your own most common thought loops that cause worry, anger or sadness. Plus, doing something in a calm and relaxed manner is often the quickest way to do something well. And you can of course slow down what you are doing at any time during your day to get your mind back to what your body is doing.

2. Tell yourself: Now I am…

I often tell myself this silently in my mind: Now I am X. And X could be that I am brushing my teeth. Doing the dishes. Taking a walk and listening to the sounds around me. Just reminding myself of this helps my mind to stop wandering and it brings my focus back to just that one thing I am doing right now and nothing else.

3. Disrupt your thoughts + quickly reconnect with the here and now.

If you are a regular reader then you know that I like to use a stop-word or phrase to silence the inner critic. This works well for getting back to the present moment too. When you catch yourself going somewhere else in the past or future with your thoughts then – in your mind – shout: STOP!

Or: No, no, no, we are not going down that road again!Then, right away after you have disrupted those thoughts find your way back to the present moment by either focusing only on what is going on around you right now with all your senses – the sights, the sounds, the smells and so on – or by focusing 100% on your breaths going in and out of your body.

Agile: 13 redenen waarom bedrijven in Silicon Valley succesvol zijn

July 11th, 2016 by

In Silicon Valley ging Jurriaan Kamer op zoek naar de verschillen in het ‘organisatie-DNA’ tussen traditionele corporates en ‘digital-first’ agile bedrijven. Na zijn bezoek aan Google, Apple, Facebook, Twitter, LinkedIn, Airbnb en Spotify concludeerde hij dat een rijtje van dertien zaken het verschil maakt:

1. Door het beste product te maken voor de klant volgt geld verdienen vanzelf. De focus ligt op ‘product excellence’ in plaats van op de business case en het maximaliseren van aandeelhouderswaarde.

2. Het management faciliteert in plaats van dat het top-down stuurt: de manager is niet de baas, maar heeft als taak om de juiste context te creëren zodat de medewerkers en teams kunnen leren en groeien.

3. Managers blijven op de hoogte door direct met de vakmensen te praten die het werk uitvoeren, in plaats van dat ze gedetailleerde rapportages eisen.

4. Mensen communiceren rechtstreeks in plaats van via escalaties en managementlagen, problemen worden door mensen zelf opgelost, managers zijn alleen bezig met het oplossen van problemen die hun medewerkers echt zelf niet kunnen oplossen.

5. Managers zijn zelf ook inhoudelijke vakmensen, zodat de kans op verkeerde beslissingen afneemt; er zijn geen middle management lagen die alleen een proces managen maar weinig van de inhoud weten.

6. Het hogere management is volledig transparant over strategische doelen, resultaten en uitdagingen, zodat de medewerkers beschikken over informatie die nodig is om te kunnen bepalen wat goed is voor het bedrijf.

7. Teams hebben autonomie om zélf te bedenken wat de beste aanpak is om het doel te bereiken waarvoor ze verantwoordelijk zijn; de autonomie wordt bereikt doordat ze zo min mogelijk om toestemming hoeven te vragen.

8. Fouten maken wordt getolereerd en zelfs gestimuleerd; het management snapt dat teams sterker worden door (gecontroleerd) op hun bek te gaan.

9. Er zijn geen projecten en projectmanagers meer, want het werk wordt naar mensen gebracht in plaats van mensen naar werk; waarde wordt gerealiseerd door continu meetbaar te optimaliseren, in plaats van door een project te doen met een kop en staart. Budgetteren gebeurt op basis van vaste constante teams die hun eigen waarde aantonen.

10. Nieuwe businessmodellen worden al experimenterend ontdekt samen met de klant, aannames worden getoetst en initiatieven worden niet gestart op basis van ‘gut feeling’ van het management.

11. De agile-bedrijfscultuur is sterk en zorgt voor het juiste gedrag: vertrouwen, samenwerking, openheid, transparantie, respect en waardering in plaats van hiërarchie, compliance, controle en rigide processen.

12. Elk bedrijf heeft z’n eigen structuur die ontstaan is door deze iteratief te verbeteren; de structuur wordt niet bepaald door een extern framework (zoals bijvoorbeeld SAFe).

13. Vakmanschap en werkplezier staan centraal, bedrijven zijn hierdoor in staat om de nieuwe generatie toptalenten te werven en medewerkers te behouden.